李劲:职业经理人做不好秘书长
2019-01-25 11:26:55  来源:《中国慈善家》2018年12月刊   作者:撰文:张玲 题图摄影:张旭

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李劲 三一基金会秘书长

  “我还有一副瞿秋白同款眼镜,早知道应该拿过来。头发要不要搞一下?”面对镜头,李劲对自己新换的发型有些不放心。

  不久前,理发师看他的头发“快坚持不住了”,“擅自”将他耷拉在左侧的头发往头顶上梳,这让年近50的李劲感觉“人生仿佛进入了下一个阶段”。他叹了口气,又“抱怨”又认命:当秘书长就是这样,天天操心各种事情。

  李劲接任三一基金会秘书长已有9个多月,他坦言,在这里遇到的挑战远远大于想象。

  “比肩世界一流基金会,助力中国公益发挥全球性影响力”,是三一基金会理事长梁在中对未来发展的设想,“为此,机构必须脱胎换骨,脱一层皮,再脱一层皮……”李劲强调,“经不起这些折腾,就不可能达到这样高远的目标。”

  他举重若轻的语气流露着自信。先后从北京大学政治学专业和哈佛大学公共政策专业毕业之后,他相继在国际计划、联合国开发计划署(UNDP)、北京万通公益基金会、壹基金等机构担任要职,是中国公益领域中生代的代表人物之一。

  对李劲的印象,圈内人有不同的描述:中西结合的实践者和探索者(语出徐永光)、职业公益人(语出中国农大教授李小云)、有影响力的前辈(语出公益新兵)、职业经理人(语出不少人)……

  李劲对于职业经理人的说法并不认同。“我离开UNDP之后就不是职业经理人了。”他说,“职业经理人的心态不可能当好秘书长。”

  投身公益事业近20年,李劲选择公益这条路有偶然性,“但偶然斗不过必然”,参与社会改造是他内心一以贯之的追求,而以怎样的角色和方式参与其中,是他一直在寻找和调整的。

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《中国慈善家》2018年12月刊封面

  洋墨水

  2000年,李劲从哈佛大学毕业回国,加入了国际计划(以儿童为中心、以社区可持续发展为目标的国际非政府组织)。这一年,中国正酝酿着加入WTO,商业大有可期的未来,在这一时代氛围下,他的选择有偶然性。

  李劲在哈佛的毕业项目是为当时已经卸任的UNDP驻华代表做一个西藏扶贫基金的筹款策略,二人为此有着频繁的交流。从那位代表那里,李劲得知国际计划要在陕西开展新业务,尚缺一个项目负责人,他决定去试一试。经过几轮面试,他以“不寻常”的情况成为国际计划的项目支持经理(项目总监)。

  “这个职位实际上需要一个有丰富项目经验的人”,李劲自认,那时候的他“一点经验都没有,是硬着陆”,跟基层员工打交道,也弥漫着“不自然”。

  2000年的西安,“是一个西部落后省份的首府”,那里的乡下更是另一番景象。李劲的工作有30%的时间要下乡,这段经历,让他真正体验了什么是“家徒四壁”。至今,他仍然记得,当年到陕西关中地区蒲城县一个孩子家里去探访,“就像掉进了冰窟的感觉”。

  在西安那5年,李劲的工作就是把总部的经验翻译成中文,付诸实践。“那时候,我们实际上是‘王明路线’,国际总部(让)做什么(我们)就做什么。”他说,“我喝的是洋墨水,方法论、思维方式都是西方的。”

  工作4年之后,李劲感受到了自身与机构之间的相互局限。总部的东西引进来,在中国落地,是不是应该有一些调整?李劲认为,将总部的理念融入中国,需要更加懂得本土的人去推进。“我是一个书生,一个空降的项目负责人。”他说,“我可以意识到我的弱点。”

  提前一年,他提出了辞职。尚未确定下一份工作,他先在北京买好了房子。“做公益,核心是参与社会改造,希望这个社会变得更加美好和公平。”他说,“北京肯定是中心,到中心做事情,是必然的思路。”

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李劲与哈佛教授

  哈佛的圈子、国际组织的圈子,顺着惯性,李劲在2005年进入联合国系统,成为UNDP的项目官员,参与联合国和中国政府合作的“为公平发展的公共治理”项目。

  在UNDP,李劲进入了一个巨大的知识体系:人类发展、公民社会等主题的论述,NGO与政府、公民的关系,以及扮演的角色……联合国系统的理论体系为他构建自身的理论高度起到了一定的作用。

  UNDP讲人的权利和发展,践行的是一套非常西化的规则:名片上没有手机号,下班之后打手机会被视为非常rude(不礼貌)的行为,同事之间私下来往不多。李劲记得刚入职不久,约几个同事一起喝咖啡,对方很诧异,表示“这是第一次(跟同事一起喝咖啡)”。

  在UNDP的3年,职业经理人典型的处事风格是李劲习惯的,但他的整体感受是“比较无趣”,“花50%的时间和精力就可以把工作搞定,学的东西也差不多了”。

  继续把这份工作做下去,看起来仍然是体面的、安逸的,但是李劲开始担心自己再待下去会“废掉”。他希望能挖掘自身更多的潜力,施展更大的作为。

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  职业经理人?

  再次决定调整人生的航向,李劲没有顺着惯性往国际机构去。“人不能靠本能生活。”他说,“思考个人的长远发展,要看大势,做战略性的变化和调整。”

  随着中国经济的发展,中国的企业家逐渐崭露头角。2004年《基金会管理条例》和2008年《企业所得税法实施条例》的相继出台,为企业家参与公益事业放宽了一点条件。根据《2008年中国非公募基金会发展报告》:2005年到2008年,中国非公募基金会的数量从253个增至643个,企业和企业家已成为非公募基金会的主力军。

  冯仑主导的北京万通公益基金会也在这一时期顺势而起。该基金会成立于2008年4月,志在做生态社区,以“推动环境保护,节能减排,促进人与自然和谐相处”为宗旨。

  为了打造一个“专”“精”的标杆性基金会,冯仑四处招兵买马,并通过猎头找到了李劲。二人在中国大饭店进行了约1小时的交谈,冯仑向李劲表达了“以公益的方式推动社会进步”的理想,同时开出了高于UNDP两倍的薪酬以表诚意。

  李劲感受到了彼此都有“很强的社会改造的意愿”。“本土的力量在增加,中国的企业家起来了。”他判断,这是大势,并决定“落地”。

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2009年1月1日,李劲正式担任万通基金会秘书长,开始独立管理一个机构。

  2009年1月1日,李劲正式担任万通基金会秘书长,开始独立管理一个机构,同时也第一次近距离地跟中国的民企老板打交道。这是一个艰难的过程,碰撞和张力都有不小的力度。

  李劲很快发现,冯仑会直接批示基金会的具体事务,自己虽名为秘书长,但“基本上是按照冯(仑)先生的意思做事”。

  有一次,冯仑决定自己捐赠100万元开发他想要的高科技新型垃圾资源回收箱,李劲觉得这不属于基金会的业务,也不是团队擅长的,但仍然支持了项目的实施,最终“做出来的其实是‘新概念、低科技’产品”。此后,“冯先生也意识到开发新产品不是公益基金会所擅长的。”

  李劲重视战略先行,带领团队制订了战略规划大纲,冯仑认为业务启动初期没有必要,并提出疑问:“没有战略就不做事吗?”

  早期的碰撞和矛盾不止于工作内容,还有工作方式。李劲至今记得,第一次挨冯仑骂的场景。“他晚上11点多给我打电话,我关机了。”李劲回忆,“他说:‘你怎么关机呢?以后12点以前不许关机。你们这些职业经理人!’”

  自此,李劲意识到,跟民企老板工作是没有边界的。“你的工作就是你的生活。”他回忆说,“更重要的是,正是这样的‘苛求’,使我充分发挥了人生的潜力,造就了今天的我。”

  担任秘书长10个月以后,李劲在苏州度假期间给冯仑手写了一封《关于万通基金会发展方略的陈情书》。长达10页的内容,阐述了基金会在人员配置、组织架构以及机构治理等方面的问题,并重点提出“如何有效治理基金会”等谏言。

  很快,他得到了回复。二人进一步沟通之后,冯仑同意了李劲提出的很多建议,并就基金会专业化发展达成共识。

  “冯先生很重视,后来就按我的思路来。”李劲说,“我要做一个领导者,而不是职业经理人。职业经理人对大势的走向不用管,对机构的命运不用思考。”

  此后,李劲通过调整理事会成员,减少非公益人士在基金会的理事席位,引进专业人士,优化监事团队,并改进项目审核委员会的工作制度等措施,将万通基金会往独立、专业、有效的方向打造。

  一系列举措之后,万通公司与基金会的关系从边界模糊转变为“貌离神合”,即核心价值观一致,但机构治理分离。

  完成这些改造并非易事,李劲用上了“拼劲儿”。

  “中国的经济是拼死拼活拼出来的,中国的公益要做好,也得靠拼。这是我从冯先生这类民营企业家那里学到的精神。”在他看来,不管是商业还是公益,拼的精神一脉相承。“没有消消停停坐在那儿就可以把公益搞好的。”

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李劲在壹基金

  壹基金

  李劲担任万通基金会秘书长的第二年年底(2010年12月3日),壹基金落地深圳。

  这家令人注目的基金会由上海李连杰壹基金公益基金会、老牛基金会、腾讯公益慈善基金会、万通公益基金会、万科公益基金会每家出资1000万元共同发起成立。第一届的理事会由冯仑、李连杰、柳传志、马化腾、马蔚华、马云、牛根生、王石、杨鹏、周惟彦、周其仁组成。

  壹基金作为中国第一家民间公募基金会,“这是中国公益机构最伟大的transition(转型)。”李劲说,“当年的壹基金要靠这些企业家撑起来。”

  冯仑作为壹基金的理事,促使李劲在2011年和2014年先后两次进入壹基金工作。第一次是纯帮忙,他全职在壹基金干活儿,但在万通基金会拿工资,其工作主要是协助壹基金第一届秘书长杨鹏。一年之后,“壹基金的业务、战略、人员基本到位了”,他选择退回万通基金会。

  在李劲离开的一年里,万通基金会请了常务副秘书长专职管理,“万通这摊子事不大,业务和团队都比较成熟了”,他回来之后只需要操心理事会会议,执行一些签字的基本职能。

  有了余力,李劲想做一些推动公益行业发展的事情。彼时,除了担任万通基金会秘书长,他还是基金会中心网的副理事长。基于在公益行业的实践和观察,他认为公益组织的秘书长扮演着重要的角色,而与企业家打交道的经历也让他感受到了“经营”的重要性。

  他主动找到时任基金会中心网理事长徐永光,希望把秘书长培训的事情做起来,二人一拍即合。此后,李劲花心思做了“秘书长必修课”的课程开发,涉及项目、战略、品牌、募资等课程,并请来德勤、华夏基金、普华永道等商业机构的人担任讲师。他希望在公益界引入向企业学习经营的理念,并探讨如何将资源激活和高效运转,做更多的事情。

  “这个课程开发花了100多万元,定价1万元8天的课程,到第二期第三期,就涨到了1.5万元。”徐永光回忆,“这说明了市场的需求和课程的价值。”

  “秘书长必修课”做了两年之后,李劲酝酿将这个项目做成社会企业,并在2014年5月于日本度假期间写好了商业计划书。这在徐永光看来,是李劲的一个重要转变。

  “最早,我对他的判断是制度主义,强调程序和规则,有时候显得稍微有一些刻板。”徐永光评价,“写商业计划书是李劲在创新上跨出的一大步。他非常坚定,要在这一块走出一条路。”

  然而,他的这一步,因为冯仑的一个电话,最终未能迈出。

  那段时间,恰逢壹基金换届,刚刚当选壹基金第二届理事长的马蔚华正在寻找合适的秘书长人选。“当时我和一个朋友正在万通中心附近的一家潮汕小馆吃饭,”李劲回忆,“冯先生打来电话说,这时候壹基金没人不行。”

  接到冯仑的“指令”,李劲没有拒绝,原因是:“你的老板需要你的时候,如果不能站出来,那算什么?”

  鉴于此前在壹基金全职帮忙的高强度状态,李劲很清楚,去深圳当壹基金的秘书长,意味着要和家人两地分居,同时必须放弃将“秘书长必修课”做成社会企业的构想。

  “壹基金是一个‘按下葫芦浮起瓢’的机构。”李劲说,“整合营销、行业发展项目、儿童项目、新项目等等,每天至少有15条线的事情需要同时跟进。”

  在这样的工作强度下,出差是常态,而为了保障白天的时间能用于工作,出差时往返的航班几乎全在晚上。到壹基金一年多以后,李劲才第一次看见深圳机场白天的样子。

  在3年的壹基金秘书长生涯里,李劲回忆,自己只关过一次手机。那是“天天都完全紧绷的”状态下,厌倦之极的一次“抗争”。结果令他意外,“我本以为副秘书长们都要跳起来,但他们没有。”

  疲于奔命的状态下,李劲的无力感也越来越强烈。他希望通过当一个领导者,践行改造社会的追求,但是,“壹基金这艘船太大了,理事会(成员)都是很大的大佬。秘书长不是船长,更像水手长。”他说,“无论如何努力,能够带来的变化也不是那么大。”

  此外,“壹基金作为公募基金会,要向市场鞠躬。市场主要把握在电商平台手里,这个我是不太认可的。”李劲说,“我的心里面,没有为企业服务的意识,内心非常……你也可以说是高傲。”

  2017年4月底,李劲在重庆出差期间,向马蔚华口头提出了辞职申请。“我说我要离开,他(马蔚华)的初步反应是不自在的,毕竟他在公益上投入那么多精力,而且同时负责壹基金和国际公益学院两大摊子事,他不希望任何一边出现空缺。”李劲回忆,“但经过几轮沟通后(马蔚华)也表示了理解。”2018年3月,他正式辞去壹基金秘书长,继续以理事的身份参与壹基金的事务,并在朋友圈写道:“今后就会很少出入这间办公室了——感恩壹家人,终生壹家人……”

  在壹基金的工作辛苦异常,但过程中体验到的超高浓度的挑战和成就感,“以及跟从马蔚华这样的顶级企业家学习的收获”,使得李劲将这段经历视作“职业生涯的顶峰”。

  壹基金从李连杰个人发起,到落地深圳由众多企业家大佬共同支持,到今天“基本靠壹基金固有的品牌、运作能力和销售能力做事情”,在李劲看来,机构的茁壮和自立是这一阶段的重要成就。

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2014年11月15日,1.5万个壹基金冬季温暖包在云南昭通鲁甸地震灾区发放。

  盘算自己在壹基金的“遗产”,李劲认为撑住了壹基金在雅安地震之后的盘面是非常重要的一点。雅安地震之后,壹基金筹款超过3.8亿元。面对机构有史以来较为突然的一大笔筹资,2013年8月,理事会临时召开了紧急会议,决定将主要的资金用于灾后重建,并决定在重建的过程中引入、贯彻和实践减防灾优先,建设韧性社区的观念。

  2014年夏天,李劲到任之后,“坚决执行和主导了这些规划”。

  壹基金在社区和学校的重建过程中,通过建设社区的减防灾中心、学校的避难运动场,培养减防灾志愿者,进行儿童减防灾教育等举措,将其重建理念落实到具体的细节里。

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2014年10月,“为爱同行·壹基金健行活动”在长沙启动,时任壹基金秘书长的李劲与无障碍轮椅战士林文超组队挑战36公里。

  除此之外,壹基金花了约1亿元建设成都-壹基金青少年与未来防灾体验馆,对儿童进行体验式的减防灾教育和培训。“当时有很多人质疑这个钱为什么不用来救灾和灾后重建。”

  “壹基金在贯彻灾后重建理念的过程中,顶住了很多压力。”如今回头看,李劲说,“后来就蛮平稳了,到了雅安地震五周年(舆论)没有任何杂音。”

  救灾业务较为平稳之后,李劲开始思考救灾之后,壹基金未来的发展思路。“2015年年中,在我的主导下,壹基金形成了入口月捐,出口联合公益的战略。”他说,“壹基金倡导人人公益,小额捐赠是一个特征,要形成大量的捐赠,我们需要培养公众月捐的习惯。”

  战略定下之后,李劲开始花大力气和大的人才投入做月捐产品。2015年底之后,他将大量的时间和精力都用在了招人、用人上。

  “在业务拓展、营销等方面,要敢于和善于使用商业机构来的人。过程中有挑战和挫折,但是要敢于去面对和解决。”李劲说,“定下月捐战略并不断推进之后,现在壹基金大概有100万的月捐群体,今年的筹款总额超过2.2亿元。”

  在筹款能力不断提升的同时,壹基金将救灾领域的联合模式,拓展到了困境儿童支持、环保、母乳喂养等领域……

  “几个月前,李弘(壹基金现任秘书长)还说,壹基金联合的(上千家)NGO应该服务了中国一半以上的县城。”李劲认为,“做平台战略,将公众的捐款变成中国公益发展的资源,不是直接服务的资源,这是壹基金最大的成就。”

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  做有效公益

  离开壹基金之后,下一步要做什么,李劲去问了冯仑,得到的答案是:写书或者有一个自己的组织(社群)。

  最终他还是选择了继续当秘书长,在三一基金会发展科学公益,推动有效公益。这一选择的背后,是李劲对三一集团的梁稳根、梁在中父子共有的家国情怀的认同。

  始创于1989年的三一集团以“创建一流企业,造就一流人才,做出一流贡献”为愿景,志在成为一个世界级品牌。2013年底,三一基金会成立,梁在中任理事长。

  李劲和梁在中在2014年相识,二人同为哈佛校友,有相近的文化价值底色。梁在中的公益心,也促使二人曾在多个场合有更多的交流和了解。

  2017年,三一基金会在经过3年多的积累后正式对外提出“科学公益”的概念,进行战略升级,同时也开始寻找合适的秘书长。这一年11月,梁在中与李劲在三亚长谈了两次,就三一基金会未来的发展方向达成重要共识:通过提升公益项目的有效性,彰显中国公益的价值,进而为中国的软实力加分。这也是促成李劲加入三一的关键。

  随后,在讨论三一基金会的使命和愿景的过程中,二人在推动科学公益的基础上,就“助力公益实现价值,创造社会真实改变”的使命很快达成一致,但是愿景部分则“反复讨论了好几次”。李劲的思路是一个公共愿景(为之奋斗的未来的社会是什么样子),梁在中则认为是一个机构愿景(三一基金会要成为怎样的机构)。

  “在愿景方面的讨论,他是坚持的,我是尊重的。”李劲形容自己和梁在中的权责关系像“掌柜的和东家”,“大部分方面我来操盘,但他不同意的,就不能做”。

  同为企业基金会,李劲延续了在万通时期提倡的企业与基金会“貌离神合”的理念。梁家父子的家国情怀和三一集团对三个一流的追求,贯穿于三一基金会,但集团和基金会的运作是彼此分离的。李劲以领导者的角色推动社会改造的诉求,在三一实现了一定程度的统一。

  2018年,在李劲的主导下,三一初步搭建出科学公益的理论体系,并形成《科学公益的理念和行动策略》的文件。在这份文件中,三一将科学公益定义为“用科学理念指导公益领域的实践”。

  “科学公益”的提出,在中国农大教授李小云看来,是一个重要的尝试。

  “中国在实现现代化的过程中,与我们传统的很多东西产生了张力。构建一个中国特色的现代性的伦理,实际上是克服我们现代化过程中各种阵痛的一个核心。”李小云说,“在此背景下,建构包含理性主义原则、科学原则的现代性精神是一个重要任务。”他认为,在社会转型的过程中,为了有效缓解社会问题,把公益资源通过科学的方法有效利用起来的方式,为公益在技术层面提出了一个方向。

  汇总和形成《科学公益的理念和行动策略》是李劲到三一之后“第一个艰苦的过程”。“多元的知识,通过系统思维形成框架是一个很艰苦的过程。我们开一个研讨会就是60页的会议纪要,NGO的、专家的意见,从60页缩减到9页、7页……”李劲说,“这个过程是对脑力的挑战,对过往经历和整体积累的挑战。”

  三一希望通过构建科学公益的理论体系和生态,践行公益的科学性、有效性,从而成为业内有效公益的引领者。

  “壹基金也是引领者,做的是‘人人公益’,简单公益。三一要引领的是有效公益,但不是复杂公益。”李劲说,“我们花钱花精力把一些复杂的、昂贵的实践变得简单易行,这是我们的价值。”

  在李劲看来,科学公益具有适用性的理想“市场”是那些“创新性的解决社会问题的项目”。

  三一最近正在评估一个“以县带村”的教育项目,让县里的老师通过互联网帮助村里的老师提升教学水平。“县、乡教师之间有很多的互通性,可能更了解怎样解决当地乡村教学质量的问题。”李劲说,“如果真的有效,可能会缓解中国教育资源分配不公平的问题。”

  为此,三一花了120万元对这个项目做评估。“我们有同事担心这事儿说出去不太好。因为在中国,没有人接受花120万去给一个小机构做评估。”李劲很坚定,“我们自己做的决定,认为正确的事情,为什么不能说呢?怕谁听见呢?”

  站在中国公益发展的十字路口,三一基金会如果希望更好地践行使命,在李劲看来,机构不发生重大的变化,不会有实现的可能。他对三一做的一个重要改造是“浮在表面的价值观优先要让位于工作成效”。

  三一基金会的员工大多是80后、90后,“年轻人理想主义多一点,想打造平等、独立、个性、小清新、小情怀的精神家园。”李劲说,“公益是多元的,这些可以成为公益生态美好的一部分。但是三一作为有价值取向,有使命感全局观,且占有很多资源的机构,要很好地实现自己的责任,必须是高效的。”

  在“专业和严谨”方面,李劲也给员工做了不少示范。这一点,三一的高级项目官员刘洋轩有切实的感受。

  “我们跟合作伙伴做前期沟通,李(劲)老师会亲自参与,深入跟对方聊,指出对方项目计划书中可能存在的财务可持续性、法务、团队管理等方面的问题,而且会提供建议。”刘洋轩回忆,“一些需要跟学者打交道的研究项目,第一次他也会亲自去,这能跟合作伙伴建立充分的信任。”

  李劲作为秘书长在很多事情上亲力亲为的示范和指导,一定程度上反映出中国公益行业现阶段的人才规模和质量。

  “中国公益有发展但很不发达,我们就像天天操心各种事情的‘掌柜的’。”李劲说,“秘书长都是往下在做事,做下属该做的事情。”

  改造机构的同时,李劲也希望尽量保持机构的活力和年轻度。他认为,机构短期的效能或者完整性,应该服从于机构长期的活力。为此,他逐渐调整沟通话题、沟通方式以及办公方式,尝试着跟年轻员工去融合。

  “来了三一之后,很多资料都是上云的,我对‘云’也不习惯。”李劲说,“在壹基金的时候,大佬们大都不太用电子邮件,甚至80%都不用拼音。”他承认自己有“故步自封”的地方,但也强调书面记录对问责的重要性,彼此应该相互适应。

  上一代和下一代的沟通方式、做事方式、思维方式,李劲都有接触。“我扮演的是一个传承和连接的角色。”他总结,“从10年前,跟冯仑先生一起做事开始,我一直在做东西方的连接、公益与商业的连接,代际的连接。”

  在这一过程中,他对公益的理解也从不断丰富到“返璞归真”。

  “在国际计划,我相信公民社会理论;到了联合国,相信人的权利和发展;在万通基金会,看到了商业力量的价值;在壹基金,感受到了公民的作用。现在在三一,就是公益的科学性、有效性。”李劲说,“我现在认为,公益的本质就是志愿精神加公共精神。志愿主要是把行政力量排在外面,公共主要是把商业动机(私利)排在外面。”



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